УДК 338.45

УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ

№15,

Экономические науки

Бурханутдинов Раниф Мухтарович
Суворова Алевтина Павловна (Доктор экономических наук)

Ключевые слова: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА; ПРОМЫШЛЕННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ; ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ; СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ; STRATEGIC MAP; INDUSTRIAL ENTERPRISE; INNOVATIVE ACTIVITY; STRATEGIC OBJECTIVE.

Аннотация: В статье представлена модель стратегической карты системы сбалансированных показателей, предложенными авторами Р. С. Капланом и Д. П. Нортоном. Авторы пришли к выводу, что стратегическая карта является одним из основных инструментов управления промышленным предприятием.

В современных условиях функционирования экономики Российской Федерации инвестиционная деятельность, направленная на инновации, является одним из определяющих факторов развития отечественной металлургии и металлообработки.

В условиях рыночной экономики инновационная политика предприятий является определяющим инструментом в конкурентной борьбе, обеспечивающим условия для реализации запросов потребителей. Инновации являются гарантом стабильного функционирования предприятия, обеспечивающим экономический рост и конкурентоспособность. Причем, наибольшего успеха добиваются те предприятия, у которых инновационная деятельность и внедрение нового продукта или новой технологии его производства представляют собой непрерывный процесс.

Объект исследования является вид деятельности – производство металлических дверей. Одним из представителей, работающим на рынке около 25 лет и расположенный в Приволжском Федеральном Округе, является ЗАО «Портал». На протяжении значительного времени компания наблюдала растущий интерес к своей продукции у потребителей. Однако за последние 5 лет у предприятия наблюдается тренд к снижению по таким показателям как, численность работников, рентабельность производства и рентабельность продаж, а также валовая прибыль (рис.1). Этот спад связан с сокращением заказов, большой конкуренцией в данной сфере. Из-за приобретенного в 2014 году нового оборудования для производства нового продукта, резко увеличились амортизационные отчисления, которые в свою очередь повлияли на рост себестоимости. Пока объем заказов не позволяет достичь эффекта масштаба производства.


Рис. 1. Общая динамика выручки, себестоимости продаж и валовой прибыли


Рис. 2.Объем реализованной продукции по типам дверей

Как показывает практика (рис.2), продолжительность срока жизни того или иного продукта постоянно сокращается. Его успешное продвижение на рынке сегодня отнюдь не дает никаких гарантий конкурентоспособности этого продукта в следующем поколении. Например, выручка от дверей тип 5 сокращается, а в свою очередь новая разновидность, тип 4 имеет тенденции к росту.

Рынок металлических дверей в России высоко конкурентный. Согласно расчетам аналитиков DISCOVERY Research Group, представленных в исследовании российского рынка дверей противовзломных стальных, объем рынка стальных дверей в России составил в 2016 году по сравнению с 2015 годом в стоимостном выражении сократился на 5%, а в натуральном — на 6%.

В структуре объема рынка стальных дверей наибольший процент занимают двери, произведенные в России. На их долю приходится 73% рынка в стоимостном выражении и 76% рынка в натуральном выражении. По прогнозу аналитиков DISCOVERY Research Group объем рынка стальных дверей в России в 2017 году будет по-прежнему иметь тенденцию к сокращению.[3]

Действенным инструментом обоснования внедрения и контроля инновационной деятельности на предприятии является созданная Р. Капланом и Д. Нортоном сбалансированная система показателей (ССП). Система обладает высокой практической эффективностью и нацелена прежде всего на реализацию стратегии предприятия. Первым шагом реализации выступает стратегическая карта компании, визуализирующая (представляющая в удобном графическом виде) стратегию компании в виде дерева целей, расположенного в четырех ключевых составляющих бизнеса – финансах, клиентах, внутренних процессах и в сфере обучения и развития. Данные стратегические проекции соединены причинно-следственными отношениями, которые устанавливают стратегическую логику действий компании. Стратегическая логика раскрывается через направленную связь целей, так что достижение какой-либо обозначенной на карте нижележащей цели ведет к достижению (или создает предпосылки для достижения) определенной вышележащей цели. Причинно-следственные отношения на карте обозначаются стрелками. На рис.3 представлена модель стратегической карты, актуальной для нашей компании, ориентированной на стратегию «лидерство по продуктам». Курсивом выделен критический путь достижения финансовых целей компании.


Рис.3. Причинно-следственные связи в разрезе ключевых факторов успеха для предприятия ЗАО «Портал»

В построенной для объекта исследования стратегической карте по методике, предложенными авторами Р. С. Капланом и Д. П. Нортоном, выделены важные факторы успеха в каждом из ключевых аспектов деятельности. Так в аспекте «обучение и рост» ключевым фактором успеха для предприятия является совершенствование системы наставничества и вовлечение персонала в достижении целей. В аспекте «внутренние процессы» ключевым фактором успеха является систематическое обновление продукции. Разработка и внедрение новых типов дверей не требует относительно небольших временных и материальных затрат. Дополнительные затраты – это маркетинговые исследования, на которые надо особо обратить внимание. В аспекте «клиенты» ключевым фактором успеха является расширение ассортимента продукции, которая в свою очередь влияет на удовлетворенность клиентов, что может привести к увеличению числа постоянных клиентов и появлению новых. В финансовой деятельности предприятие ключевым фактором успеха является увеличение выручки от проекта развития продукта (внедрение новых технологий и типов дверей).

По нашему мнению, стратегическая карта по методике предложенной авторами Р.С. Капланом и Д.П. Нортоном, может быть полезна руководителям предприятий для того, чтобы:

— сформулировать стратегическое развитие предприятия;
— согласовать бюджет и стратегические задачи;
— довести стратегию предприятия до каждого работника;
— направить каждого работника на выполнение конкретной задачи.

Список литературы

  1. Бобылева А.З. Финансовый менеджмент: проблемы и решения : учебник для бакалавриата и магистратуры / под ред. А. З. Бобылевой. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 903 с.
  2. Григорьева, Т. И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз: Учебник Т.И. Григорьева. – Люберцы: Юрайт, 2016. –486 с.
  3. АО «РОСБИЗНЕСКОНСАЛТИНГ». Рынок стальных стальных дверей в России в 2017г. имеет тенденции к сокращению. [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://marketing.rbc.ru/articles/1377/
  4. ЗАО «Портал» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.ds12.ru/ (дата обращения: 28.09.2018 г.)
  5. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты / Р. Каплан, Д. Нортон. –М.: Олимп-Бизнес, 2012. – 512 с.
  6. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2014. – 320 с.
  7. Когденко, В.Г. Краткосрочная и долгосрочная финансовая политика: Учебное пособие / В.Г. Когденко, М.В. Мельник. — М.: ЮНИТИ, 2016. — 471 c.