УДК 65.01

РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

№12,

Экономические науки

Мударисова Айгуль Радиковна


Ключевые слова: ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ; ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕДУРЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ; СТАНДАРТНЫЕ И НЕСТАНДАРТНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ; APPROACHES TO THE DEVELOPMENT OF MANAGEMENT DECISIONS; FACTORS INFLUENCING PROCEDURE MANAGEMENT SOLUTIONS; STANDARD AND CUSTOM MANAGEMENT SOLUTIONS.


Аннотация: В настоящее время практика принятия и реализации управленческих решений полна многочисленными погрешностями. Некачественные и неэффективные решения в большей степени определяются либо несоблюдением технологий их разработки и реализации, либо незнанием лица, принимающего решение данных технологий в целом.

Управленческая деятельность реализуется через процедуры управленческих решений: процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений составляет основу управления. Компетентность любого руководителя определяется его способностью разработать и принимать качественные решения и обеспечить их качественную реализацию. Решения являются «личным продуктом» руководителя, так как только руководитель может принять решения по вопросам, находящимся в его компетенции и независимо от практикуемых в организации технологий и методов принятия решений отвечать за качество принятых решений [7, с. 79].

Исходя из уровня неопределенности рассматриваемой управленческой ситуации исследователи выделяют стандартные управленческие решения, принимаемые по заранее разработанному алгоритму, и нестандартные, принимаемые при высоком уровне неопределенности. Как правило, первая группа решений принимают менеджеры низового уровня управления, вторую – высшего уровня управления; менеджеры среднего уровня управления находясь между высшим и низовым уровнями управленческой иерархии сталкиваются с различными управленческими ситуациями и принимают различные по сложности решения [11].

Рассмотрим различные подходы к формированию управленческих решений на предприятии, предложенных отечественными и зарубежными авторами.

В 1963-1964 гг. С. Янг процесс выработки решений представил из десяти функций (последовательных этапов) [9]. При этом автор отмечает, что с помощью данного процесса должны решаться только нестандартные проблемы, а тратить временные и материальные ресурсы уже на найденные и систематизированные решения повторяющихся проблем не является целесообразным.

Первый этап заключается в определении целей организации. Выбрать один из лучших альтернативных вариантов решения проблемы легче в том случае, если цели организации точно определены и сформулированы.

Второй этап – выявление проблем в процессе достижения поставленных целей, которые могут быть выявлены как руководством, так и работниками предприятия или акционерами. Как отмечает Янг, организация должна создать орган выявления проблем, который именуется как подразделение информации. Подразделение сравнивает собранную, классифицированную и упорядоченную информацию, поступающую из внешних и внутренних источников, с установленными нормами работы организации. Проблема отсутствует, если все нормы выдержаны, в противном случае – причина отклонения от норм фиксируется как проблема, подлежащая решению.

Третий этап – исследование проблем. Получив проблему, руководитель приступает к анализу причин ее возникновения, при этом он может свободно собирать необходимую для этого информацию во всех отделах. После досконального изучения причин, он сообщает свои выводы подразделению управления, а последние руководителю, который отвечает за этот участок и должен исправить ситуацию. Процедура исследования проблем может повторяться до тех пор, пока не будет получено эффективное решение.

Четвертым этапом является поиск альтернатив решения. Этот этап основан на творческих способностях руководителя. Тем не менее, руководитель должен быть компетентным и опытным, достаточно хорошо осведомленным в новинках технической литературы.

Пятый этап заключается в оценке всех альтернатив и выборе наилучшей из них, который можно осуществить путем определения отдачи от каждой предлагаемой альтернативы. Выбирается тот вариант решения, который принесет максимальную отдачу. Но может быть так, что осуществить оценку эффективности решений с достаточной точностью нельзя, тогда предоставляется возможность определить ожидаемую величину риска по каждой из альтернатив.

Шестой этап – это согласование решений в организации, то есть получение согласия руководителей подразделений, на деятельность которых может оказать влияние предлагаемое решение, и выполняющих решение исполнителей.

Седьмой этап – утверждение решения – является формальной стороной процесса выработки решения, но соблюдать законные требования использования собственности необходимо. Более того, утверждение решения свидетельствует о том, что все работники организации взяли на себя определенную ответственность.

Преобразование изложенного на бумаге плана в действующую процедуру отражается в восьмом этапе – подготовка решения к вводу в действие.

Девятый этап – управление реализацией решения. Чтобы планировать будущую деятельность предприятия и помогать координировать действия подразделений, некоторые решения должны быть заранее запрограммированы. Когда подразделению информации станет известно о возникновении особой ситуации во внешней или внутренней среде, оно непременно извещает заинтересованные отделы о том, что необходимо применить запрограммированное на случай возникновения этого особого случая решение.

Заключительный десятый этап основывается на проверке эффективности решений. Здесь фактическая отдача сравнивается с ожидаемой или запланированной. И при установлении значительных расхождений между этими показателями включается процесс решения проблемы.

Следующая схема разработки решения принадлежит Дитгеру Хану и состоит из шести фаз [1].

Первая фаза – постановка проблемы: определяются задачи, требующие решения. Стоит отметить, что на данном этапе начальной операцией является выявление проблемы с помощью сравнения достигнутого (фактического) и желаемого (по плану) состояния, что в свою очередь составляет основную процедуру (простейшую модель) контрольной деятельности [2, с. 46].

Вторая фаза – подбор альтернатив. Минимальное количество альтернатив, которое необходимо рассмотреть, три.

Третья фаза – оценка альтернатив. Заключается в определении воздействий каждой альтернативы на количественно или качественно выраженные цели при помощи попарного их сравнения.

Четвертая фаза заключается в принятии решений. Когда при принятии решения исходят из нескольких возможных ситуаций, то подразумевают о принятии решения в условиях неопределенности внешней среды. А когда может быть задана вероятность наступления той или иной ситуации во внешней среде, в этом случае говорят о принятии решения в условиях риска.

Пятая фаза – фаза реализации. Здесь действия руководителя состоят из следующих этапов: оформление управленческого решения распорядительным документом, определение комплекса работ и ресурсов, доведение решения до исполнителей, наблюдение за выполнением решения и в случае необходимости внесение корректировок.

Конечная шестая фаза – фаза контроля (определение успеха реализации). Сравниваются фактические и запланированные результаты, анализируются отклонения и, если это необходимо, принимается решение о проведении нового цикла рассмотрения проблемы.

Следующая схема разработки управленческих решений принадлежит Ф.П. Тарасенко. По мнению автора, переход из состояния проблемной ситуации в состояние желаемой конечной цели, то есть решения самой проблемы, должен происходить системно, упорядоченно, путем последовательного выполнения определенных шагов [8].

Утверждение, что последовательное прохождение этапов всегда ведет к желаемому решению, является не столь верным. Объяснить это можно следующим образом: на последующем этапе анализа может обнаружиться незавершенность или неточность какого-либо предыдущего этапа, тогда потребуется вернуться к этому этапу и исправить выявленный недостаток, вновь проходя уже пройденные этапы.

Из вышеотмеченного следует, что порядок решения проблемы не будет всегда выполняться по определенной последовательности, также алгоритм решения проблемы будет иметь циклический характер. Как отмечает автор, решение проблемы есть преодоление сложности. Чем сложнее проблема, тем больше возвратов потребуется. И подобный процесс будет длиться до тех пор, пока не достигнут окончательного решения.

Обсуждение этапов представленной технологии принятия и реализации УР будет происходить последовательно.

Первый этап заключается в фиксации проблемы. Основная задача этапа – формулирование проблемы и ее документальная фиксация. На этом этапе категорически запрещается моментально приступать к решению проблемы, поскольку имеющаяся первоначальная информация о ситуации неадекватна, вследствие чего проблема определяется неточно, и может оказаться так, что, чтобы решить выявленную проблему, нужно решить совсем иную проблему.

Второй этап – это диагностика проблемы. Задача этапа — поставить диагноз, определить тип проблемы. Нередко ответ на решение этой задачи лежит на поверхности. Однако подходить к делу нужно с особой серьезностью, так как ошибочный диагноз может привести к неверным действиям. Английский философ, экономист Джон Милль советует искать то, что является общим для каждой неудачи и что никогда не появляется в случае успеха.

Третий этап – составление списка стейкхолдеров (заинтересованных сторон – пользователи, исполнители, руководители, собственники). Данный этап проводится для того, чтобы учесть интересы всех непосредственных участников проблемной ситуации. Важно учитывать требование полноты списка или «поголовной переписи», чтобы достичь максимальной эффективности от достижения цели – решения проблемы.

Четвертый этап основан на выявлении проблемного месива. Полученный перечень субъективных оценок стейкхолдеров о существующей реальности американский учёный Рассел Акофф называет проблемным месивом. Суждения, которые входят в данный термин, являются зависимыми, они образуют целостную систему, со всеми вытекающими отсюда последствиями. Ключевой задачей выступает работа с проблемным месивом в целом, то есть решение проблемы с учетом интересов всех стейкхолдеров.

Следующий пятый этап заключается в определении конфигуратора. Обязательным условием успешного решения возникшей проблемы является наличие конфигуратора (модели, совокупностей моделей) – это минимальный набор профессиональных языков, которые позволяют дать полное и адекватное описание проблемной ситуации. В свою очередь профессиональные языки делятся на правовой, административный, экономический, технический и т.д. Только на языках модели будет происходить процесс решения проблемы.

Шестой этап – целевыявление. Заключатся этап в том, что для решения проблемы необходимо знать цели всех стейкхолдеров, источником информации, соответственно, является сам стейкхолдер. Данный этап схож с этапом, когда устанавливали отношение стейкхолдеров к существующей ситуации, только в данном случае будет выясняться то, чего бы они хотели. Совокупность всех целей стейкхолдеров называется целевым месивом. Любое положительное изменение проблемной ситуации, приближает нас к целевому месиву (улучшающее вмешательство). Однако может возникнуть серьезная трудность, когда объявленные стейкхолдером цели отличаются от его истинных, и в целевом месиве окажутся ошибочные цели. В этом случае вмешательство не будет улучшающим.

Этап седьмой – определение критериев. Выделение существенных признаков анализируемых объектов и процессов, создаст возможность сравнивать предлагаемые варианты, оценивать степень достижения цели или отклонения от нее, осуществлять контроль протекания событий в процессе решения проблемы. Такие характеристики называют критериями.

Восьмой этап – экспериментальное исследование систем. Проведя специальным образом спланированный эксперимент над системой, можно дополучить недостающую информацию об этой системе. Информацию эксперимента фиксируют в протоколе, которую затем извлекают, обрабатывают и корректируют, чтобы включить ее в модель системы.

Девятый этап включает построение и усовершенствование моделей. Модель проблемной ситуации необходима, чтобы на ней «проиграть» возможные варианты вмешательств. Цель — отфильтровать неулучшающие вмешательства и выбрать среди улучшающих наиболее приемлемые. Стоить отметить тот факт, что построение, а точнее достраивание модели ситуации, которая заключается в присоединении новых или изъятии лишних элементов, в общем-то, не выделяют в отдельный этап. Процедура может проводиться на любом этапе разработки УР.

Десятый этап — генерирование альтернатив. Как отмечалось в двух предыдущих рассмотренных нами технологиях, данный этап, безусловно, акт творчества. В излагаемой технологии этап совершается в два шага: четко выявляют расхождения между проблемным (существующим неудовлетворительным состоянием предприятия) и целевым (будущим идеальным состоянием) месивами, чтобы спланировать устранение этих пробелов; предлагают варианты устранения или уменьшения обнаруженных различий, придумывают процедуры, правила, проекты, программы и политики (компоненты менеджмента), то есть происходит генерирование альтернатив.

Этап одиннадцатый – выбор, или принятие решения. Способность сделать грамотный, наиболее приближающий к осуществлению цели выбор – очень ценное качество людей. В общем виде выбор характеризуют как целевое сужение множества альтернатив: часть множества признается приемлемым, остальные отвергаются. В основном все сводят к одной единственной альтернативе, но иногда это неразумно или вовсе невозможно. Отличающим моментом этого этапа является то, что вернуться к ситуации, имевшей место в этот момент, уже нельзя.

Заключительный двенадцатый этап – реализация улучшающего вмешательства. Задача данного этапа – реализация принятого на предыдущем этапе оптимального решения. Однако полученных на предыдущих этапах необходимых действий недостаточно, требуется также планирование ресурсов, которые требуются для реализации спроектированного решения. Для каждого вида ресурса (люди с их компетенциями и квалификацией, основные средства, ТМЦ, деньги, информация, время) необходимо определить: в каком количестве, где и когда потребуется, фактическое наличие в назначенных месте и времени, а также план действия в случае его нехватки или избытка. Важнейшей фазой этапа выступает — организация исполнения решения, иначе как контроль — мониторинг текущего состояния дел, определение предположений и рисков. Последнее необходимо учитывать, так как многие внешние факторы лежат вне нашего контроля и могут повлиять на ход осуществления проекта.

На сегодняшний день существует множество других схематизаций процесса принятия решений, и этапы разработки могут иметь различную последовательность, при этом, каждый этап можно разделить на более мелкие, что позволит составлять алгоритмы решения проблем подробнее.

Выбор технологий, схем, алгоритмов реализации различных процедур процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений зависит в том числе и от корпоративной культуры организации, характеристик системы менеджмента, видов деятельности и технологий производства и оказания услуг [3], [4].

На процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений наибольшее влияние оказывает революционные изменения среды современного бизнеса. На наш взгляд, наиболее полная систематизация основных изменений представлена Ицхаком Адизесом в журнале Harvard Business Review – Russia [10]. Интегрированным показателем этих изменений становится рост уровня неопределенности в геометрической прогрессии. Умение менеджмента разработать и реализовать качественные управленческие решения, сохранив их адекватность проблеме при динамично меняющемся множестве факторов среды и, в конечном итоге, эффективно обеспечивающие цели организации, становится основным условием конкурентоспособности в современной рыночной среде [6].

Анализ процесса управления начинается с предоставления информации по результатам контрольных процедур, требуемой для принятия управленческих решений, и завершается фазой контроля, определяющей успех (неуспех) реализации принятого решения и зачастую инициирующей принятие новых решений, то есть результат контроля выступает информационной базой нового управленческого цикла [5, с. 123].


Список литературы

  1. Дитгер Хан. ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга. Перевод с немецкого под редакцией и с предисловием А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997. – 46 с.
  2. Муллахметов X. Организация персонала в системе контроля // Управление персоналом. 2008. № 19. С. 44-53.
  3. Муллахметов Х.Ш. Влияние развития менеджмента, культуры и философии организации на эволюции контроля // Экономическая наука в различных культурных контекстах Научное издание. Прага, 2013. С. 37-67.
  4. Муллахметов Х.Ш. Влияние эволюции менеджмента на организацию контроля // European applied sciences: modern approaches in scientific researches. Papers of the 4th International Scientific Conference. Edited by Ludwig Siebenberg, technical editor: Peter Meyer. 2013. С. 176-182.
  5. Муллахметов Х.Ш. Корпоративный контроль. Казань: Изд-во Казанск. Гос. ун-та, 2008. 199 с.
  6. Муллахметов Х.Ш. Проблемы управления и контроля в условиях неопределённости // Менеджмент в России и за рубежом. 2015. № 6. С. 25-34.
  7. Муллахметов Х.Ш. Современные подходы и концепции в практике управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. № 6. С. 76-82.
  8. Тарасенко Ф.П. Прикладной системный анализ: учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2010. – 100-199 с.
  9. Янг С. Системное управление организацией. Пер. с англ. под ред. С.П. Никанорова, С.А. Батасова. М., «Советское радио», 1972. – 29-42 с.
  10. Adizes I. Theory and practice of management transformation before new challenges — Russia has to catch up // Harvard Business Review — Russia, 2017, January-February, pp. 6-10.
  11. Mullakhmetov K. Control in the system of managerial decisions procedures: a conceptual view // Problems and Perspectives in Management. 2016. Т. 14. № 3. С. 64-76.