ВОЗМОЖНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В УСЛОВИЯХ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
№10,
Экономические науки
Нагайцев Андрей Алексеевич
Ключевые слова: РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ; УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ; АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ; КАДРОВЫЕ РЕСУРСЫ; ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ; REGULAR MANAGEMENT; HR MANAGEMENT; CRISIS MANAGEMENT; HUMAN RESOURCES; TIME-MANAGEMENT.
Ситуацию на современных российских рынках, начиная с 2014 года, принято называть кризисной. Экономические санкции и контр-санкции оказали сильнейшее влияние на российскую экономику, падение курса рубля относительно мировых валют чрезвычайно снизило покупательскую способность российских граждан. Это привело к тому, что многие коммерческие организации вынуждены были прекратить своё существование.
Однако стоит взглянуть на эту ситуацию с другой стороны, со стороны возможностей для профессионального карьерного роста специалистов своего дела. В условиях кризиса повышается запрос на качественное и точное управление, это связано с тем, что цена ошибки высока как никогда раньше, а конкурентная борьба ведётся уже не за благоприятный сегмент рынка, а за возможность удержаться «на плаву» в принципе. С точки зрения управления организацией, эффективным считается такое управление, которое позволяет максимально использовать ресурсы организации (материальные, трудовые и финансовые).
В данной статье речь пойдёт об эффективном использовании трудовых, человеческих ресурсов. Данная идея дополнительно подкрепляется ростом запросов на заработную плату на рынке труда в России и не успевающим за ним ростом квалификации персонала. Иначе говоря, люди хотят получать больше, но не становятся более полезными для организации. В целях решения проблемных вопросов современного отечественного рынка труда предлагается использовать концепцию регулярного менеджмента А.С. Фридмана [1].
Стоит отметить, что данная технология имеет ограниченную область применения. Она подойдёт для представителей малого бизнеса, переживающих 1 цикл по модели Грейнера — этап, когда привычная система управления на уровне общего понимания и здравого смысла перестает полноценно работать. Момент, когда численность сотрудников, объем выполняемых работ и ряд других факторов не позволяют полноценно управлять организацией, поскольку ей требуется четкость в работе, разграничение ответственности, прозрачность бизнес процессов.
Общая задача организации эффективного управления, как не странно, осталась той же, что и несколько сотен лет назад – увеличить производительность труда. В настоящее время очень активно обсуждаются различные мотивационные технологии, технологии стимулирования персонала, технологии анализа и создания особого психологического климата в организации. Данные технологии являются весьма прогрессивными, однако их общая проблема заключается в том, что им не хватает системности применения и возможности интеграции в систему корпоративного управления. Часто эти технологии затрагивают только одну из сторон проблемы. Тогда как концепция Фридмана предполагает комплексный подход.
Рассмотрим в качестве примера ситуацию, знакомую каждому руководителю отдела продаж – необходимо увеличить объем продаж. Как заставить менеджеров по продажам реализовывать больше? Многие мотивационные техники рекомендуют установить больший процент от продаж для данной категории работников, премировать за достижение определенных коммерческих результатов и использовать другие методы положительного стимулирования. На первый взгляд, всё просто. Люди заинтересованные больше зарабатывать – больше продают. Однако практика показывает, что люди не хотят зарабатывать больше. Нет, безусловно они готовы получать больше, но для того чтобы получить от персонала реальные действия нужно нечто большее, чем просто положительное стимулирование. Принципиально, такая же ситуация имеет место и в других отделах организации.
Говоря о концепции регулярного менеджмента, стоит отметить, что она решает данную проблему комплексно. Ее суть не в том, чтобы уговорить сотрудника работать хорошо, а в том, чтобы не дать ему возможности работать хуже, чем от него требуется. Системность управленческих воздействий в рамках регулярного менеджмента лучше всего демонстрирует векторная диаграмма (см. рис. 1). Её суть заключается в том, что на сотрудника необходимо воздействовать с трех сторон, по 3 векторам.
Рисунок 1. Векторная диаграмма регулярного менеджмента
Первый вектор – «принуждение». К данному вектору относятся все управленческие воздействия, отвечающие за выполнение базисных функций сотрудника. Важно понимать, что к базисным функциям относится не только присутствие человека на рабочем месте в его рабочее время, но и, по умолчанию, полное, своевременное и технологичное выполнение своих должностных обязанностей. Говоря о психологическом аспекте, задача данного вектора – внушить сотруднику неизбежность контроля и неотвратимость дисциплинарной ответственности за нарушения регламентов организации [2;4;6].
Второй вектор – «поддержка». К данному вектору относятся действия и мероприятия, позволяющие стандартизировать и оптимизировать работу сотрудника. К данному вектору относится корпоративное и технологическое обучение, методическое и методологическое обеспечение, консультации, коучинг. Иначе говоря, воздействия по этому вектору, позволяют ответить на вопросы как и каким образом действовать подчиненному [7;8].
Третий вектор – «мотивация». К данному вектору относятся воздействия, отвечающие за положительное закрепление результатов, превосходящих минимальные требования, определение курса дальнейшего развития. Воздействия по вектору мотивации отвечают также за удержание особенно ценных кадров и их профессиональное развитие [5].
В грамотно отстроенной системе регулярного менеджмента сотрудник практически лишен возможности неполного и недобросовестного выполнения своих работ. Однако не всё так просто. Применение регулярного менеджмента требует определенной базы для внедрения. В первую очередь, это довольно высокие требования к профессионализму руководителя. По умолчанию, руководитель должен владеть компетенциями планирования, делегирования, регламентирования, координации и контроля [1].
Компетенция планирования позволяет руководителю видеть краткосрочные и долгосрочные цели, а также определить каким образом и какой ценой эти цели будут достигнуты. Данная компетенция предполагает владение технологиями «тайм-менеджмента». Это позволяет руководителю работать с реальными показателями и выстраивать с их помощью исполнительскую дисциплину.
В качестве следующей обязательной компетенции, рассмотрим компетенцию делегирования. Данная компетенция предполагает умение руководителя грамотно делегировать задачи сотрудникам. Делегирование может происходить на трех различных уровнях.
Делегирование на уровне цели. Сотруднику сообщается, каким руководитель видит результат его работы. Например, «необходимо увеличить долю рынка компании на 25%». Данный вид делегирования предполагает достаточно высокую квалификацию сотрудника, а также высокий коэффициент взаимопонимания между делегирующим и подчиненным. Также важно предоставить исполнителю достаточно большой круг полномочий для выполнения данной задачи.
Делегирование на уровне задачи. В этом случае, в процессе делегирования сотруднику объясняется, что именно он должен сделать для получения необходимого результата. Например, «необходимо провести аудит всех активных на данный момент рекламных кампаний». Этот вид делегирования позволяет задействовать чуть менее опытных сотрудников и специалистов отдельных направлений.
Делегирование на уровне мероприятия. Данный вид делегирования предполагает не только объяснения того, что нужно сделать, но также поясняет, как это нужно сделать. Например, «проработайте рекламный ролик; оцените его на предмет: гармоничности по отношению к корпоративным стандартам и экономической рентабельности» [3].
Владение компетенцией регламентирования позволяет руководителю чётко обозначить стандарты выполнения работ, трудового распорядка, характера субординации и другие аспекты. Помимо этого, требуются навыки внедрения данных регламентов. Данная компетенция является основой векторов «принуждение» и «поддержка». Компетенция координации также отвечает за вектор «поддержка» и базируется на умении руководителя вовремя скорректировать действия сотрудника в поле своей власти.
Компетенция контроля позволяет работать в векторах «принуждение» и «мотивация». Владение комплексом данных компетенций позволяет внедрить и активно использовать систему регулярного менеджмента в организации.
Таким образом, ситуация в современной России ставит руководителя перед выбором – становиться профессиональнее, поднимая организацию на более системный и технологичный уровень или терпеть убытки и наблюдать за чёткими и верными действиями конкурентов.
Важно понимать, что внедрение новой парадигмы регулярного менеджмента в организацию так или иначе будет сопряжено с возражениями личного состава. Далеко не каждый сотрудник готов честно, качественно и ответственно работать и зарабатывать в организации. Внедрение данного теоретического подхода также не сделает руководителя всеобщим «любимчиком» и душой дружного коллектива. В результате организация получает четкую и регламентированную систему бизнес-процессов, понятно распределенную ответственность, полноценную отдачу от персонала и его исполнительскую дисциплину.
Список литературы
- Фридман А.С. Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента. — М.: ООО «Издательство «Добрая книга»», 2015. — 480 с.
- Литвак М.Е. Командовать или подчиняться? — Ростов н/Д: Феникс, 2004. — 384 с.
- Фридман А.С. Руководитель и подчиненный: так кто на кого работает? // газета Dienas Bizness – Рига. – 2008. – № 5, (4 февр.). – С. 85 – 90.
- Берн Э. Трансакционный анализ в психотерапии – Спб.: Издательство «Братство», 1992. — 268 с.
- Кунде Й. Корпоративная религия. – Спб: Стокгольмская школа экономике в Санкт-Петербурге, 2004. — 326 с.
- Фридман А.С. Кнут и/или пряник, как эффективно наказывать подчинённых? // Коммерческий директор. — 2013. — № 10. — С. 26-33.
- Тарасов В.К. Искусство управленческой борьбы. — М.: ООО «Издательство «Добрая книга»», 2007. — 372 с.
- Фридман А.С. Эффективное управление: лидер vs организатор или? // газета Dienas Bizness – Рига. – 2006. – № 6, (10 марта.). – С. 72 – 79.