УДК 81
СТРАТЕГИИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ В МУЛЬТИКУЛЬТУРНЫХ AGILE-КОМАНДАХ
№31,
Филологические науки
Мокосеева Ольга Александровна
Ключевые слова: ГИБКАЯ МЕТОДОЛОГИЯ; КОММУНИКАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ; ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ; МЕЖКУЛЬТУРНАЯ КОММУНИКАЦИЯ; КРИТИКА; AGILE METODOLOGY; COMMUNICATION STRATEGY; FEEDBACK; INTERCULTURAL COMMUNICATION.
Методика Agile помогает компаниям, занимающимся разработкой программного обеспечения, сформировать самоорганизованные команды, работающие в среде с высокой степенью сотрудничества.
Agile коучи и менеджеры всегда стремились составлять команды из небольшого числа (5-11) кросс-функциональных инженеров, имеющих возможность работать в одном офисе и говорящих на одном языке. Федеральный закон об удаленной работе, вступивший в силу 1 января 2021 [2] открыл иностранным компаниям больше возможностей для найма сотрудников в России. Найм удаленных сотрудников в мультикультурные команды без возможности встретиться с коллегами по причине закрытых границ, ставит новые задачи для скрам-мастеров и менеджеров по улучшению процессов коммуникации и построению доверия в мультикультурных командах.
Один из важных аспектов формирования таких команд — практика обратной связи. Способность человека адаптироваться к новым методам и процессам играет важную роль в его личном успехе и в успехе команды в целом, а значит и для бизнеса. Для Agile команд двигателем развития эффективности являются решения, принимаемые на основе предыдущего опыта. Своевременная и конструктивная обратная связь о действиях каждого человека со стороны других членов команды разработчиков помогает человеку правильно выбрать курс для достижения целей проекта, а также помочь сохранить позитивную и благоприятную атмосферу в команде. [3]
В самоорганизованных командах практика непрерывной обратной связи сокращает цикл обратная связь-улучшение для отдельных людей. Это способствует созданию здоровой атмосферы открытости и доверия, что очень важно для адаптирующейся команды, чтобы быстро учиться и работать с максимальным потенциалом.
Однако формат предоставления обратной связи, предлагаемый в Agile, может натолкнуться на культурные противоречия, если команда многонациональная. Для адекватного восприятия критики необходимо учитывать к какой культуре относится человек. Эрин Мейер в книге “Карта Культурных различий” [4] делит культуры по отношению к критике на культуры склонные к прямой или непрямой критике рис 1.
Рис 1. Шкала критики. Автор шкалы — Эрин Мейер.
При предоставлении обратной связи необходимо использовать различные речевые обороты в зависимости от того насколько открыто отношение к критике в той или иной культуре.
В более откровенных в критике культурах (Франция, Нидерланды, Россия, Германия) возможно использование слов-усилителей:
● Абсолютно;
● Совершенно;
● Полностью.
В культурах, где критика воспринимается более остро, где не принято высказывать критическое мнение в присутствии коллектива, где вежливость и сохранение лица ставится выше прямой дискуссии (Китай, Великобритания, Индия, Саудовская Аравия), необходимо использовать слова-смягчители и целые фразы:
● в целом хорошо, некоторые части можно поправить…
● не очень существенно, просто предположение…
● что-то вроде, немного, слегка..
● не совсем…
● не большой…
● возможно…
● это только мое мнение…
При этом в данных культурах, критика с использованием смягчителей будет восприниматься со всей серьезностью. Ослабление, смягчение эмоций позволит сохранить конструктивный характер обсуждения. Однако смягчители могут вызывать путаницу для представителей более откровенных в критике культур.
Выбор наиболее эффективного формата обратной связи необходимо производить с учетом того, к какой культуре относится человек высококонтекстной или низкоконтекстной (рис 2).
Представители низкоконтекстных культур не будут искать в ваших словах подтекст — “слушать воздух”, и от вас в свою очередь они будут ожидать четкой и структурированной обратной связи. С представителями высококонтекстных культур необходимо избегать неоднозначного понимания сообщений, быть настолько ясными и конкретными, насколько это возможно. Если собеседник ищет скрытый смысл между строк, старайтесь изъясняться понятнее, однако желательно уделить большое внимание формату вашего общения: время, место, обстановка, тщательный подбор выражений.
Рис 2. Шкала коммуникации. Автор шкалы Эрин Мейер
Российская культура характеризуется как высококонтекстная и поощряющая прямую критику. Ирония, намеки и подтекст широко используются в общении. Критика по отношению к подчиненным, к незнакомым и к близким людям, острые суждения без смягчения считаются приемлемым.
Американская культура компенсацию критики похвалой в значительной мере.
Для общения с людьми азиатских культур рекомендуется использовать стратегию непрямой критики и размытия сообщений. Предоставлять обратную связь постепенно, т.е. в виде небольших кратких комментариев о том, что нужно изменить. Также в азиатских культурах рекомендуется преподносить критику неофициально, во время совместного обеда. Принцип “Говори о хорошем и молчи о плохом”, можно использовать, например, говоря сотруднику, приславшему отчет в 3 отдельных документах, что первые два документа просто отличные. И умолчав про множественные ошибки в третьем. Для некоторых азиатских культур, например, китайской, непрямая обратная связь является нормой. Однако сильные иерархические тенденции перевешивают непрямой стандарт обратной связи, это означает, что начальник может отчитать подчиненного при команде и для китайской культуры, это будет в порядке вещей. Однако такая практика не соответствует Agile культуре, провозглашающей важность развития потенциала каждого членов команды.
Приведение к общему знаменателю формата предоставления критики для представителей различных культур, использование прямой критики с культурами которым это свойственно, но ее представители не готовы услышать обратную связь от менеджера другой культуры, может привести к негативным последствиям в общении в мультикультурной команде. Использование стратегии данной культуры не работает, необходимо обсуждать правила заранее. Например, голландцы критикуют прямо, но если вы, иностранец, начнете играть по правилам голландцев, то это может быть воспринято невежливо.
Рис 3. Сопоставление шкал коммуникации и критики. Автор шкалы — Эрин Мейер.
В Agile разработаны специальные методики для предоставления обратной связи, т.к. это один из инструментов улучшения процессов и взаимоотношений внутри команды. Конструктивная обратная связь повышает профессионализм сотрудников, поддерживает рабочие стандарты, актуализирует информацию, обнаруживает проблемы, в целом совершенствует команду. Т.к. основной двигатель улучшений в Agile — это предыдущий опыт команды, качество обратной связи существенно.
Часто члены команды либо не умеют давать обратную связь или дают её неправильно, чем обижают других, либо боятся давать негативную оценку работе своих коллег и не дают её вовсе. Важно научить команду давать конструктивную обратную связь друг другу.
Обертывание критики похвалой — один из методов, которые упрощают процесс высказывания негативных замечаний. В этом случае высказывание строится по схеме «Похвалить» – «Поругать» – «Похвалить». Преимущество этого метода заключается в том, что он смягчает критику и упрощает ее восприятие.
Позволяет говорящему чувствовать себя увереннее при обсуждении неловких моментов. «Похвалить» в начале – это сообщить, что вы цените положительные стороны сотрудника и его успехи за последнее время. Это настроит на разговор об улучшении результатов. Похвалы должны быть честными и ясными, низкоконтекстными. «Поругать»: критика, на этом этапе разговора вы делитесь с коллегой вашими наблюдениями о том, что нужно улучшить. «Похвалить» в конце — завершить разговор нужно чем-то позитивным: воодушевляющей фразой, позитивным призывом к действию, упоминанием перспектив или выражением уверенности, что сотрудник способен на большее. Количество позитивных и негативных отзывов необходимо сбалансировать во времени. Это американский вариант предоставления критики. Вовремя объяснять культурные особенности, обуславливающие такой формат предоставления критики, который вы используете.
Модель SLC подходит для встречи менеджера с одним из членов команды, в ходе которой руководитель планирует обсудить результаты работы сотрудника.
Рис 4. Модель предоставления обратной связи SLC
S (successes) — успехи: Поделись своими успехами. Что ты считаешь своим успехом? Что позволило тебе достичь этих успехов?
L (learn) — уроки: Что важного ты извлек для себя? Что стало уроком для тебя в этой ситуации? Что нового ты приобрел?
C (change) — изменения: Какие качества ты приобрел? В чем ты стал сильнее? Что изменилось в тебе, в поведении, во взглядах на что-либо?
Модель AID — подходит для обсуждения результатов работы, подходит длят ретроспективы в конце спринта. Предпочтительно давать возможность ответить на эти вопросы заранее и в письменном виде.
Рис 5. Модель предоставления обратной связи AID
А (actions) — действие: Какую цель ты ставил перед собой? Что необходимо было сделать? Что ты делал?
I (impact) — воздействие: На какой результат ты рассчитывал? Какой эффект ты получил от своих действий?
D (desired) — желаемый результат: Возможно ли что-то исправить? Что ты сделаешь в следующий раз по-другому? Что в будущем поможет тебе стать эффективнее? Что изменится в твоей работе, что ты уберешь, что добавишь? Какие качества ты приобрел после этой ситуации?
Следующий вариант — модель BOFF: Поведение (Behaviour) – Результат (Outcome) – Чувства (Feelings) – Будущее (Future).
Рис 6. Модель предоставления обратной связи BOFF
Поведение (Behaviour). Вначале излагаются наблюдения за поведением коллеги: нужны факты, цифры и детали – это позволит человеку понять, где он не прав и что это заметно для всех, то есть критика объективна. Необходимо отметить факт, событие и/или поведение. Нельзя обобщать, использовать слова “всегда”, “постоянно”, “часто”, говорить следует без эмоциональной окраски.
Результат (Outcome). Необходимо озвучить естественные последствия, которые произошли или возможно произойдут в результате отмеченного события или поведения для бизнеса, а также для результатов и перспектив самого сотрудника.
Чувства (Feelings). Возможно сказать, что вы чувствуете, видя такое отношение к работе и регресс, в то время как вы ожидали прогресса. Описание ваших чувств, эмоций, и отношения к происходящему добавляет в обратную связь эмоциональный оттенок, тем более необходимы если в основном происходит обсуждение технических деталей.
Будущее (Future). В конце логично обсудить будущее и принять. Спросите, что сотрудник готов предпринять для того, чтобы в будущем это событие или поведение не имело места. Необходимо оговорить сроки следующей встречи, на которой вы обсудите работу над ошибками и успехи. Это важно, чтобы обратная связь стала отправной точкой для позитивных перемен – и появления результатов к определенной дате.
Письменное предоставление обратное связи более предпочтительно для команд разработчиков и мультикультурных команд. Попробуйте провести на встрече с командой Agile-ретроспективе опрос “365 degrees”. Его назначение — улучшение коммуникации в межкультурной команде. Каждый член команды отвечает на вопросы анкеты про каждого коллегу.
Вопросы.
1. Я знаю, чем ты занимался последние несколько спринтов и понимаю, какую ценность ты принес для команды и продукта.
2. Я считаю, что ты помогаешь команде достигать целей спринтов.
3. Я могу на тебя положиться как на члена команды (доверяю тебе).
4. Ты командный игрок.
5. Мне приятно с тобой работать.
6. Я знаю, что если я обращусь к тебе за помощью, ты мне поможешь.
7. Я хочу, чтобы ты перестал(а)…
8. Я хочу, чтобы ты начал(а)…
9. Я хочу, чтобы ты продолжал(а)…
У первых шести вопросов были предложены варианты ответов:
● нет
● скорее нет
● не знаю
● скорее да
● да
Частая обратная связь в Agile позволяет каждому члену команды разработчиков сосредоточиться на поставленных целях, приспособиться к изменениям, построить доверительные отношения в команде. Agile методики предоставления обратной связи не являются универсальными и работающими для всех культур, а только задают рамки и предлагают инструменты. Для мультикультурных команд необходимо учитывать особенности восприятия, обусловленные историческим и культурным контекстом. Выбор коммуникативной стратегии предоставления обратной связи должен происходить при предварительном обсуждении правил и с объяснением формата и цели предоставления обратной связи.
Список литературы
- Agile-манифест разработки программного обеспечения: сайт. URL: https://agilemanifesto.org/iso/ru/manifesto.html(дата обращения: 13.06.2021)
- Федеральный закон «О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации в части регулирования дистанционной (удаленной) работы и временного перевода работника на дистанционную (удаленную) работу по инициативе работодателя в исключительных случаях» от 08.12.2020 N 407-ФЗ (последняя редакция)Ж сайт. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_370070/(дата обращения 13.06.2021)
- Continuous Feedback in Agile teams: сайт. URL: https://www.infoq.com/articles/continuous-feedback-teams/
- Эрин Мейер “Карта культурных различий”, Библос, 2019. 289 с.
- Стегостенко И. Методы управления: обратная связь в работе руководителя: сайт. URL: https://www.liga.net/all/opinion/metody-upravleniya-obratnaya-svyaz-v-rabote-rukovoditelya (дата обращения: 14.06.2021)