ВЛИЯНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА НА ЕГО ФИНАНСОВЫЙ РЕЗУЛЬТАТ

№6,

Экономические науки

Судакова Наталья Юрьевна (Кандидат экономических наук)
Яндыганова Маргарита Анатольевна

Ключевые слова: СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ; СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ; СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ЕДИНИЦА; DEVELOPMENT STRATEGY; STRATEGIC DECISIONS; STRATEGIC ECONOMIC UNIT.

Аннотация: Актуальность темы связана с возросшей ролью стратегии развития организации, а так же ее разработки в сложившихся экономических условиях. Важным направлением развития организации является прогнозирование возможных итоговых показателей деятельности, а именно прогнозный анализ финансовых результатов с целью выявления и предотвращения возможных отрицательных результатов деятельности организации в целом. Главной целью исследования является оценка влияния стратегических решений развития бизнеса на прогнозный анализ финансовых результатов деятельности организации.

На сегодняшний день оценка эффективности функционирования бизнес-единиц не потеряла своей актуальности для руководства организаций. Однако при этом часто руководители забывают о необходимости выстраивания параметров оценки эффективности в продуктивную систему, что может стать основой разработки стратегии развития бизнеса.

Современные компании в настоящее время находятся в условиях обострения конкурентной борьбы и высокой динамики ситуации на отраслевых рынках. Буквально десятилетие назад бизнес мог позволить себе успешно функционировать, обращая внимание в основном на краткосрочную перспективу или ежедневную работу, повышая эффективность операционного менеджмента в текущей перспективе. В настоящее же время организациям приходится не только обращать внимание на внутреннее состояние дел, но и генерировать стратегию поведения на рынке на долгосрочную перспективы. Подразумевается, что такой стратегический план будет ориентирован на динамический мониторинг изменений в окружении организации. Особую актуальность данная установка приобрела в условиях выраженной финансовой нестабильности, когда в явной форме было декларировано, что «сейчас важным является не только задача рационального использования потенциала в текущей деятельности фирмы, но исключительно важным становится применение такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к уже изменившимся условиям ведения бизнеса» [1, с. 198].

Создание стратегии развития, по сути – это поиск разумного баланса между ресурсами компании, ее возможностями по использованию этих ресурсов, и удовлетворением спроса на рынке [2].

Стратегические решения – решения, связанные с управлением бизнеса (предприятия), которые способны оказывать значимое влияние на функционирование и развитие бизнеса как единого целого и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и труднопреодолимые для бизнеса (предприятия) последствия [3].

В настоящее время современный мир рассматривается как среда обострения конкурентного взаимодействия в глобальных масштабах. Несомненно, в такой ситуации важным условием успешности деятельности предприятия является проектирование и результативное воплощение стратегии в практику деятельности. Конкурентный анализ, или анализ конкурентного позиционирования компании, занимает одно из главных мест в стратегическом менеджменте, так как на основе применения данного анализа проектируются стратегические решения относительно развития компании. Рассмотрим подход Бостонской Консалтинговой группы к конкурентному анализу.

Метод BCG позволяет на основе детального изучения видов деятельности предприятия составить оптимальный портфель выбранных видов деятельности, а также оценить позиции фирм-конкурентов в сравнительном соотнесении друг с другом.

ВСG-матрица строится на том основании, что денежные потоки — это показатели результативности деятельности фирмы в различных стратегических направлениях деятельности (зонах хозяйствования — СЗХ) и сопоставляются с долей, которую организация занимает на соответствующем рынке и темпом роста данного рынка. В случае, когда рост рынка признается значительным по своим темпам (растущие в высоком темпе рынки требуют инвестиций в развитие соответствующих СЗХ предприятия), необходимо практиковать использование денежных средств (отток) и генерирование денежных средств (приток) на развитие конкретной СЗХ в зависимости от занимаемой ею доли в структуре продаж организации.

Рассмотрим данный подход на примере предприятия ЗАО Племзавод «Семеновский».

1 марта 1960 — образован совхоз «Семеновский». В августе 1977 года он становится государственным племенным заводом, затем в 1994 году реорганизуется в Закрытое акционерное общество Племзавод «Семеновский». В настоящий момент генеральным директором является Козырев Александр Сергеевич.

По осям матрицы БКГ фиксируются темпы роста рынка и относительная доля рынка. Каждый вид деятельности представлен в виде круга, размер которого определен долей прибыли одного из видов в общей прибыли предприятия от всех видов деятельности. Нами были выбраны следующие виды деятельности предприятия ЗАО Племзавод «Семеновский»: 1 – животноводство; 2 – растениеводство; 3 – производство молочных продуктов; 4 – производство мясных продуктов; 5 – выпечка хлебобулочных изделий (пекарня «Хлебный Дар») (рис.1).


Рис.1 – Матрица BCG

Для определения стратегии организации по отдельному виду обратимся к матрице Томпсона-Стрикленда (рис.2).


Рис. 2 – Матрица Томпсона-Стрикленда

Из матрицы BCG видно, что продуктовая стратегия ЗАО Племзавод «Семеновский» представлена продукцией следующих видов: «Собака на сене», «Звезда», «Дойная корова».

Матрица Бостонской консультативной группы направлена на анализ и совершенствование деятельности фирмы в краткосрочной перспективе. Тем не менее если имеющийся у предприятия набор стратегических зон хозяйствования недостаточно перспективен или же краткосрочные перспективы значительно отличаются от долгосрочных, необходимо внести изменения в отношении набора СЗХ таким образом, чтобы обеспечить баланс между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью. Отсутствие баланса (равновесия) может привести фирму к краху. Сходство фаз жизненных циклов всех СЗХ обеспечит фирме процветание на стадиях роста и зрелости. А также может привести к банкротству предприятие при нахождении всех СЗХ стадии спада.

Для уравнивания краткосрочных и долгосрочных перспектив может способствовать матрица баланса жизненных циклов [1, стр.256]. Она состоит из двух частей: первая отображает состояние всевозможных стратегических зон хозяйствования в соответствии с их конкурентоспособным статусом и фазой жизненного цикла в краткосрочной перспективе, вторая – в долгосрочной.

Каждая СЗХ вносится в клетку, которая обозначает фазу жизненного цикла в ближайшей и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус компании. В таблице (рис. 3) приводится дополнительная информация: каждая СЗХ обозначена кружком, диаметр которого соответствует доле продукции в общем объеме реализации предприятия, а заштрихованная же часть показывает долю фирмы на данном рынке.

В нижней части таблицы сплошной линией графически отражены предполагаемые долгосрочные позиции предприятия в пяти СЗХ. По прогнозу спрос на молочную продукцию, продукцию животноводства (племенной КРС и лошади)на внутреннем рынке РМЭ увеличится, поэтому предприятие будет рассматривать как перспективное и поддерживать свои конкурентные позиции (СЗХ-1,СЗХ-3). Рынок растениеводства может расшириться и перейдет во 2 фазу роста (СЗХ-2). В случае если компания будет придерживаться нынешней сбытовой стратегии, то она сохранит за собой долю рынка и закрепит за собой конкурентную позицию в данной зоне хозяйствования. Для предприятия в долгосрочной перспективе необходимо уйти из СЗХ-5.


Рис.3. Таблица оценки положения СЗХ предприятия ЗАО ПЗ «Семеновский»

Как показывают пунктирные круги, предприятие собирается увеличить свою долю рынка за пределами РМЭ и укрепить свою конкурентную позицию. Необходимость освоения новых направлений деятельности (СЗХ-6, СЗХ-7) определена конкретно, чтобы руководство предприятия приступило к изучению ситуации на рынке и планированию будущего развития компании. О конкретных свойствах данных СЗХ предприятию пока же ничего неизвестно: ни о новых видах продукции, подлежащих разработке, ни о рынках и технологиях производства, но их предстоит освоить.

Данный пример описывает принцип балансирования набора по двум характеристикам (краткосрочная и долгосрочная перспектива). Предприятия имеют все шансы осуществить балансирование набора по многим параметрам и вести работу непрерывно, оценивая воздействие на результаты деятельности предприятия различных наборов СЗХ.

Список литературы

  1. Ансофф И., Стратегическое управление / И. Ансофф ; [пер. с англ.]. – М. : Экономика, 2012. – 519 с.
  2. Белошапка В. А., На пути к эффективному менеджменту: живая модель управленческой результативности. М., 2013. — 198 с.
  3. Григорьева, Т.И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз: Учебник / Т.И. Григорьева. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 486 c.
  4. Ефимова, О.В. Финансовый анализ: современный инструментарий для принятия экономических решений: Учебник / О.В. Ефимова. — М.: Омега-Л, 2013. — 349 c.
  5. Зайцев Л.Г., Соколова М.И., Стратегический менеджмент: учебник /Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Магистр, 2011. – 526 с.
  6. Когденко, В.Г. Краткосрочная и долгосрочная финансовая политика / В.Г. Когденко, М.В. Мельник. — М.: ЮНИТИ, 2016. — 471 c.
  7. Официальный сайт ЗАО Племзавод «Семеновский» [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.semol12.ru/ . (Дата обращения: 19.04.2017.)
  8. Савицкая Г.В., Экономический анализ: Учебник / Г.В. Савицкая. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 649 c.
  9. Мезенцева В.Что такое стратегия развития [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://copdoc.ru/articles/2057.html (Дата обращения: 18.04.2017)
  10. Стратегии бизнеса: аналитический справочник [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m71/pril2.htm (Дата обращения: 18.04.2017)