АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЧНО-РЕСТОРАННОГО КОМПЛЕКСА

№5, 08.02.2017

Экономические науки

Николенко Полина Григорьевна (к.э.н.)

Терехов Андрей Михайлович (к.э.н.)

Ключевые слова: АНАЛИЗ; ПЕРСОНАЛ; ГОСТИНИЧНО-РЕСТОРАННЫЙ КОМПЛЕКС; КОЭФФИЦИЕНТЫ; ПОКАЗАТЕЛИ; ANALYSIS; STAFF; HOTEL AND RESTAURANT COMPLEX; FACTORS; INDICATORS.

Аннотация: В статье представлен анализ численности персонала и его структуры с использованием управленческой модели SMART и увязкой с финансовым контроллингом. Рассмотрены показатели работы персонала. Обосновано, что многосторонний анализ предприятия позволяет оценить конкурентные возможности, прогнозы последующих шагов, разработать собственную стратегию развития предприятия.

В процессе управления персоналом следует помнить, что любые цели привязаны к миссии и экономической отчетности организации. Исходя из экономической ситуации, цели управления персоналом необходимо постоянно обновлять. Значительную популярность имеет постановка целей по технологической модели «SMART». Цели организации гостинично-ресторанного комплекса (далее – ГРК) выполняют специальные функции: определяют стратегии бизнес-процессов; концентрируют усилия в конкретной среде; предопределяют действия участников технологического процесса; определяют приоритеты бизнеса; значимость отделов и служб; задают уровни для оценки результатов [4]. Современные характеристики целевого подхода управления персоналом приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Характеристика целей SMART в управлении персоналом

Критерии SMART, символ

Характеристика
критериев

Конкретность
(Specific)

Результаты,
которые необходимо достичь при управлении персоналом. Качественные показатели
и характеристики ожидаемых результатов (удовлетворение трудом, создание
акмеологической среды – движущей силы, главной детерминанты прогрессивного
развития личности и профессионализма)

Измеримость
(Measurable)

Установление
конкретных критериев для оценки прогресса в направлении достижения цели.
Количественные показатели финансово-хозяйственной деятельности, дающие
возможность судить о достижении цели и изменениях синергетического эффекта
(производительности труда, уровня заработной платы, премий)

Достижимость

(Achievable)

Цели
должны сопровождаться наличием трудовых ресурсов для их достижений, либо быть
способными эти ресурсы обрести, через лизинг, аустаффинг, аутсорсинг. Следует выявить
управленческие действия, которые нужно применить к управляющей системе,
определить вектор последовательности действий условий для достижения цели

Актуальность

(Relevant)

Объясняет, как
максимально эффективно можно достичь поставленной цели, выяснить, достаточно
ли актуальны (правильно определены) способы достижения результата, есть ли
возможности для позитивного ее решения. Цель должна занимать центральное
место в достижении целей управления персоналом. Выявить, соответствует ли эта
цель миссии, движению вперед.

Реалистичность

Realistik

Может ли
руководитель и исполнитель достичь цели

Ограниченность
во времени

(Time—bound)

Любая цель по
управлению персоналом должна быть ограничена во времени, на ее выполнение
должен отводиться некоторый лаг времени. В связи с этим следует применять
планирование, нормирование, управленческий учет на предприятии сервиса

Цели в сферах деятельности гостинично-ресторанного бизнеса дают возможность рестораторам, администраторам анализировать весь спектр бизнес-процессов, применять их аспекты на практике, проводить оценку целесообразности принятых решений, повышать эффективность работы сотрудников [5]. В мире гостиничного бизнеса, к сожалению, многие предприятия индустрии не имеют четко сформулированной цели, главной целью они считают получение максимальной прибыли. Успешность в бизнесе зависит от способности руководителя ставить цели и достигать их [1]. Цели должны быть установлены во всех областях гостинично-ресторанного бизнеса: кадровом менеджменте, в производстве гостиничного продукта, финансовой деятельности, формировании клиентурных отношений, логистике. Постановка разноплановых целей позволяет создать многомерную картину того результата, к которому стремится коллектив.

Авторами статьи представлен пример выполнения комплексного анализа численности персонала и его структуры, в том числе с использованием управленческой модели SMART и увязкой с финансовым контроллингом. Анализ осуществлялся на основе данных по одному из предприятий гостинично-ресторанного бизнеса Нижегородской области, условно названного авторами как ГРК «НН». Анализ количественных и качественных показателей персонала осуществлялся с использованием метода сравнения и расчета относительных и абсолютных показателей, характеризующие динамику численности как всего персонала, так и отдельных категорий работающих. В таблице 2 показана численность персонала по отделам за 2013,2014 и 2015 гг.

Таблица 2 – Численность промышленно-производственного персонала ГРК «НН» с 2013 г. по 2015 г.

Отдел

2013

2014

2015

Кол-во, чел.

Структура, %

Кол-во, чел.

Структура, %

Кол-во, чел.

Структура, %

Администрация

9,09

9,52

9,30

Отдел
по управлению персоналом

11,36

11.90

11,62

Бухгалтерия

11,36

9,52

9.30

Отдел
приема и размещений

15,91

14,30

16,28

Отдел
гостиничного хозяйства

13,64

14,30

13,95

Отдел
общественного пиния (кухня и ресторация)

22,73

23,80

23,25

Отдел
технического обслуживания

6,81

7,14

6,98

Отдел
закупок, продаж и маркетинга

9,09

9,52

9,30

Итого:

100

На основе данных таблицы 2 мы видим, что особых структурных сдвигов по комплектации различных отделов персоналом за три года не наблюдается. В 2015 году в ГРК «НН» наибольший удельный вес в структуре персонала занимают сотрудники отдела общественного питания (кухня и ресторация) этот показатель составляет 23,25 % (или 10 сотрудников). Наименьшее количество сотрудников в 2015 г. имеет отдел технического обслуживания, доля персонала составляет 6,98 % (или 3 сотрудника). В отделе гостиничного хозяйства, отвечающего за хаускипинг, трудится с 2012 года 6 человек, в течение четырех лет абсолютное значение этой категории сотрудников не изменялось, удельный вес данной категории в 2015 г составляет 13,95 %. Так как ГРК «НН» находится в малом городе Нижегородской области, то загрузка номерного фонда составляет примерно 57 % в год, в связи с этим в управлении персоналом допускается совмещение профессий, что не противоречит нормированию. При расчете норматива численности сотрудников берется во внимание категорийность средства размещения и величина мест на 100 койко-мест. Для сферы сервиса существуют нормативы численности персонала (табл.3). ГРК «НН», согласно нормативам численности персонала по комплектованию кадров для гостиниц (табл.3) относится к 1 группе, по количеству до 100 койко-мест и численности работающих до 200 человек.

Таблица 3 – Нормативы численности по комплектованию кадров для гостиниц [3]

Количество

койко-мест

Среднесписочная
численность работающих, чел

до 200

201 – 800

801 – 1500

1501 и более

Нормативная численность, чел

До 100

2 – 2,5

101 – 300

301 – 800

2 – 3

801 – 1500

4 – 5

5 – 6

1501 – 3000

5 – 6

6 – 7

8 – 9

3001 и более

7 – 7,5

8,5

9 – 10

В управлении персоналом авторы выделили несколько групп показателей работы: показатели затрат на персонал в целом по гостинице (финансовые показатели); показатели результативности работы персонала в ГРК; показатели по отдельным направлениям деятельности службы персонала, для этого использовались данные бухгалтерского баланса и отчет о финансовых результатах. Анализ широкого круга показателей гостинично-ресторанного комплекса «НН» представлен в таблице 4.

Таблица 4 – Показатели работы персонала ГРК «НН»

Группы показателей

Названия показателей

Года

2013

2014

2015

Показатели
деятельности гостиницы

Рейтинг
привлекательности компании как работодателя на рынке труда

4 балла

4,3 балла

4,6 балла

Показатели
структуры персонала

Количество
сотрудников, чел.

средний
возраст сотрудников, лет

39,5

Образовательный
уровень

высшее,
чел

средне-профессиональное,
чел.

—

Средний стаж
работы в отрасли, лет.

7,3

8,1

Знание
иностранного языка, чел.

Показатели
затрат на персонал в целом по гостинице (финансовые

показатели)

Доля
затрат на персонал в объеме реализации услуг (в себестоимости), %

2352000

9005976

9179124

Доля фонда оплаты
труда в объеме реализации услуг, %

2352000х 100: 45639800= 5,15

9005976х 100: 78694321 = 11,44

9179124х 100: 81310000= 11,28

доля
фонда оплаты труда в себестоимости, %

2352000х 100: 67590087= 3,4

9005976х 100: 67880001=13,2

9179124х 100: 70010000= 13,1

ФОТ,
руб.

168000х 44= 2352000

214428х 42= 9005976

213468х 43= 9179124

ФОТ
с затратами на обучение

2352000+15840= 2367840

9005976+5814= 9011781

9179124+51408= 9230532

отношение
фонда оплаты труда к затратам на персонал.

2352000: 2367840= 0,99

9005976: 9011781=

0.99

9179124: 9230532= 0,99

Показатели
результативности работы персонала гостиницы

производительность
труда одного сотрудника (объем реализации услуг, продукции на одного
сотрудника

45639800/ 44= 1037268,1

78694321/ 42= 1873674,30

81310000/ 43= 1890930,20

прибыль на
одного сотрудника.

4789302/ 44= 108847,77

5678990/ 42=

135214,04

5730000/ 43= 133255,81

Показатели
деятельности службы

персонала,
в том числе по отдельным направлениям деятельности

служб
персонала

выполнение
бюджета службы персонала

100

Подбор
персонала

Количество
вакансий, закрытых внешними кандидатами, чел

Количество
вакансий, закрытых за счет внутренних переводов, чел

—

Среднее время
закрытия вакансии, месяцев

Средняя
стоимость закрытия вакансии, руб.

2х6х14000= 168000

2х12х17896= 429504

2х12х 17789= 426936

Выполнение плана
по найму, %

100

Доля кандидатов,
рекомендованных сотрудниками гостиницы в общем количестве новых сотрудников

0,23

0,25

0,19

Адаптация
персонала

Доля сотрудников,
прошедших испытательный срок

0,98

0,99

Доля
сотрудников, не прошедших испытательный срок

0,02

0,01

Доля новых
сотрудников, уволившихся (уволенных) в течение первого

0,02

0,04

0,02

Доля
сотрудников, прошедших вторичную адаптацию

0,02

Количество
уволенных в течение первого года работы в новой должности, чел

—

Развитие
и обучение персонала

Доля
сотрудников, прошедших обучение

0,5

0,4

0,5

Количество
часов обучения в расчет на одного сотрудника

72 час

36 час

72 час

Затраты
на обучение всех сотрудников, час

22х72= 1584

17х36= 612

21х72= 1512

Затраты
на обучение всех сотрудников, руб.

15840

5814

51408

Средняя
стоимость одного часа дистанционного обучения сотрудников, руб. за час

9,50

34,0

Кадровый
резерв и продвижение персонала

Доля
сотрудников, сделавших вертикальную карьеру в гостинице

0,02

0,04

0,02

Доля
сотрудников, имевших перемещение (ротацию) в рамках гостиницы

0,02

Доля
сотрудников, зачисленных в кадровый резерв.

0,02

—

0,02

Оплата
труда и стимулирование

Среднегодовая
заработная плата одного сотрудника

14000

17896

17789

Среднегодовой
доход одного сотрудника

168000

214428

213468

Доля
затрат на социальный (компенсационный) пакет в общем объеме

затрат
на персонал

0,1

0,08

0,04

Соотношение
среднегодовой заработной платы одного сотрудника к уровню в среднем по
отрасли в Нижегородской области

14000/ 11185=1,25

17896/ 13083=1,36

17789/ 15213 =1,16

В результате комплексного анализа (табл.4) хозяйственной деятельности ГРК «НН» выявлено, по сравнению с 2013 г. в 2015 г. произошли положительные тенденции в управлении персоналом:

– рейтинг привлекательности компании как работодателя на рынке труда вырос до 4,6 баллов;
– увеличилось количество сотрудников, владеющих иностранным языком на 10 человек;
– фонд оплаты труда составил 6827123 руб. (вырос в 3,9 раз);
– производительность труда выросла в 1,8 раза;
– главный показатель прибыль на одного сотрудника увеличилась на 24408,04 руб.

Анализ показателей, приведенных в таблице 4, позволяет детализировать персонал и принимать решения по совершенствованию работы персонала. Важным показателем ГРК «НН» считается фондовооруженность труда, которая рассчитывается как отношение стоимости основных средств к промышленно-производственному персоналу.

Этот показатель для ГРК «НН» по годам составил (табл.5):

Таблица 5 – Показатель фондовооруженности ГРК «НН», за период с 2013 по 2015гг., тыс. руб./ чел.

Года

Алгоритмы
расчеты, руб./ на чел.

2013

Ф _{в 2013 =}109683000:44=
2492795,4

2014

Ф _{в 2014 =}
100734000: 42 = 2555714,2

2015

Ф _{в 2015 =}
93722000: 43 = 2179581,3

На основании данных таблицы 5 следует, что показатель фондовооруженности в 2015 г. по сравнению с 2013 г. уменьшился на 313214,10 руб. на 1 человека. На предприятии наблюдается старение основных промышленно-производственных фондов [7], замедляется процесс автоматизации технолого-обслуживающих процессов, что чревато снижением конкурентоспособности гостиничного продукта. Вследствие этого следует применять инновационные организационно-экономические механизмы такие как: лизинг и реинжиниринг. Наличие разнообразных целей ориентируют ГРК «НН» на выполнение генеральных целей. Современная концепция управления персоналом в индустрии гостеприимства связана и с элементами финансового контроллинга. Используя модель SMART, отразим главные показатели совместной деятельности коллектива через блоки финансовых коэффициентов (табл.6).

Таблица 6 – Взаимосвязь модели SMART с атрибутами финансового контроллинга в ГРК «НН»

Перспектива

Стратегические
цели и финансовые показатели

Алгоритмы
расчетов финансовых коэффициентов, применяемых для оценки ликвидности несущие
критерии SMART в
гостинично-ресторанном комплексе

Цель
уровня компании

Обеспечение
ликвидности платежеспособности

К_{1 –} Общий показатель
ликвидности (S – конкретный, точный, определенный, значимый, важный)

К1
= (Σстр.1240стр.1250+0,5х (Σстр.1210 стр.1220стр1230)) / (Σстр.1520стр.1550+0,5х
(Σстр.1510 стр.1530) +(0,3х стр.1400))

Нормативное
значение – К₁≥1

К2 – Коэффициент
текущей ликвидности (коэффициент покрытия долгов) (М – измеримый, мотивируемый)

К2=(Σстр.1240стр.1250стр.1230стр.1260стр.1210стр.1220)
/ (Σстр.1520стр.1550стр.1510стр.1540)

Показывает
достаточность оборотных средств предприятия индустрии питания, для погашения
своих краткосрочных обязательств (кредитов и займов).

Нормативное
значение –1 ≤ К₂≤ 2

Нижняя граница
указывает на то, что оборотных активов должно быть достаточно для покрытия
краткосрочных обязательств. Верхняя граница оберегает от не рационального
вложения и не эффективного использования хозяйственных средств

К₃–
Коэффициент критической (срочной) ликвидности (А – достижимый,
досягаемый, амбициозный)

К3=(Σстр1240
стр.1250 стр.1230 стр.1260) / (Σстр.1520 стр.1550 стр.1510 стр.1530)

Значение
показателя показывает прогнозируемые платежные возможности предприятия при
условии своевременного проведения расчетов с дебиторами

Нормативное
значение – К₃≥1, низкое значение показателя
призывает аналитические и хозяйственные службы на необходимость постоянной
работы с дебиторами

К₄ – Коэффициент
абсолютной ликвидности (R – реалистичный, практический,
ориентированный на результат)

К4
= (Σстр.1240 стр.1250) / (Σстр.1520стр.1550стр.1510 стр.1530)

Характеризует
платежеспособность на дату составления баланса

Нормативное
значение – К₄≥0,5 – 0,7 низкое значение
указывает на снижение платежеспособности предприятия

К₅– Коэффициент
маневренности функционирующего капитала (R – обеспеченность
ресурсами)

К5=
(Σстр.1210 стр.1220 стр.1230) / ((Σстр1240стр1250 стр1230 стр1260
стр1210 стр1220стр ) — (Σстр1520 стр1550 стр1510 стр1530))

Определяет часть
функционирующего капитала, обездвиженную в производственных запасах и
долгосрочной дебиторской задолженности. Положительным явлением считается
снижение этого коэффициента

Д6 – Доля
оборотных средств в активах (R — разумный, рациональный)

Д6
= (Σстр.1240стр.1250 стр.1230 стр.1260стр.1210стр.1220) / 300

Этот коэффициент
зависит от отраслевой принадлежности. Для предприятий гостеприимства
оптимальная величина этого показателя желательна в диапазоне от 0,5 до 0,8

К₇.–
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Т – определенный во
времени, отслеживаемый)

К7=(стр.1300
–стр.1100) / (Σстр.1240 стр.1250 стр.1230 стр.1260 стр.1210 стр.1220 )

Данный
показатель характеризует наличие собственных оборотных средств у организации,
необходимых для ее финансовой устойчивости.

Оптимальное
значение — К₇= 0,5

Показатель,
измеритель, цели компании

Коэффициенты
абсолютной ликвидности, платежеспособности, кредитоспособности, финансовой
устойчивости

Цель
руководителя, обеспечивающая достижение цели компании

Обеспечение
денежного потока согласно бюджету. Денежный поток

План
мероприятий, обеспечивающий достижение цели

План мероприятий
повышения ликвидности и платежеспособности организации общественного питания

Обозначения:

П₁
– наиболее краткосрочные обязательства

Кредиторская
задолженность и прочие краткосрочные обязательства (сумма строк 1510 и 1550
баланса

А₁– наиболее ликвидные активы

Краткосрочные
финансовые вложения (сумма строк 1240 и 1250 баланса);

П₂
– краткосрочные пассивы

Займы
и кредиты и другие статьи раздела баланса «краткосрочные обязательства»
(сумма строк 1510, 1530 и 1540 баланса)

А₂– быстро реализуемые активы Дебиторская задолженность
и прочие

активы
(сумма строк 1230 и 1260 баланса);

П₃
– долгосрочные пассивы

Долгосрочные
кредиты заемные средства (строка 1400 баланса)

А₃– медленно реализуемые активы.

Статьи
из раздела баланса «оборотные активы» (сумма строк 1210, 1220 баланса);

П₄
– постоянные пассивы

Раздел
баланса «капитал резерва» (строка 1300 баланса)

А₄– трудно реализуемые активы.

Основные
средства, долгосрочные финансовые вложения (строка 1100 баланса).

Расчеты финансовых показателей по алгоритму управленческой модели SMART выполнены в таблице 7.

Таблица 7 – Финансовые показатели ГРК «НН»

Годы

Расчетные данные по бухгалтерскому
балансу ГРК «НН»

Отклонения

от норматива

К₁– Общий показатель
ликвидности (S – конкретный, точный, определенный, значимый, важный)

2015

К1 = 0,07

0.93

2014

К1 = 0,184

0.816

2013

К1 = 0.28

0.72

К2 – Коэффициент
текущей ликвидности (коэффициент покрытия долгов) (М – измеримый, мотивируемый)

2015

К 2 = 0,68

Не соответствует

2014

К 3 = 0,65

Не соответствует

2013

К 4 = 0.74

Не соответствует

К₃–
Коэффициент критической (срочной) ликвидности (А – достижимый,
досягаемый, амбициозный)

2015

К 3 = 0,644

Не соответствует

2014

К 3 = 0.65

Не соответствует

2013

К 3 = 0.74

Не соответствует

К₄ – Коэффициент абсолютной
ликвидности (R – реалистичный, практический, ориентированный на
результат)

2015

К 4 =0,00019

Очень низкое
значение

2014

К 4 = 0,004

Очень низкое значение

2013

К4 = 0,0057

Очень низкое значение

2015

К 5 = 0,082

2014

К 5 = 0.683

2013

К 5 = 2.34

Д6 – Доля
оборотных средств в активах (R — разумный, рациональный)

2015

Д 6 = 196,16

Высокая

2014

Д 6 = 246,4

Высокая

2013

Д 6 = 458

Высокая

К₇.–
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Т – определенный во
времени, отслеживаемый)

2015

К 7 = 0,53

соответствует

2014

К 7 = 0,53

соответствует

2013

К 7 = 0,35

не соответствует

В результате анализа результирующих показателей ГРК «НН» следует сделать вывод, большинство финансовых коэффициентов не соответствуют нормативным значениям, высока доля оборотных средств в активах, которые представлены неликвидными средствами.

Результирующие показатели свидетельствуют о не продуманной финансовой политике организации, в этом случае в ГРК «НН» нужен практик-финансист, возможно контроллер. В настоящее время одной из проблем гостиничного бизнеса является отсутствие опытных, квалифицированных кадров. Перед руководителем ГРК «НН» стоит задача подбора кадров, соответствующих определенным требованиям и удовлетворяющих потребности клиентов. Для осуществления этой задачи на предприятии разрабатывается кадровая политика. Независимо от вида кадровой политики, будь то пассивная, реактивная, превентивная, активная или открытая и закрытая, целью ее является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями клиентов, действующего законодательства, а также состоянием рынка труда. Кадровая политика ГРК «НН» предусматривает формирование стратегии управления персоналом, под которой понимаются планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал. Такие исследователи, как Томпсон и Стрикланд предложили примерный набор характеристик, положительное заключение по которым должно позволить составить список сильных и слабых сторон организации, а также список возможностей и угроз для нее, заключенных во внешней среде [2]. Авторами работы составлен краткий SWOT – анализ персонала (табл.8).

Таблица 8 – SWOT – анализ персонала гостинично-ресторанного комплекса «НН»

Положительное
влияние

Отрицательное
влияние

Внутренняя составляющая

Strengths
– сильные стороны (положительные
свойства, качества персонала, которые могут стать для ГРК преимуществом перед
конкурентами)

Персонал:

–
успешные, деятельные имеющие хороший вкус люди;

–
есть лидеры в бизнесе;

–
легко обучаются и воспринимают инновации;

–
коммуникабельны с наличием тяги к корпоративности

Weaknesses
– слабые стороны (негативно
могут повлиять на конкурентноспособность ГРК).

Значения
финансовых показателей не соответствуют нормативным значениям:

общий
показатель ликвидности;

коэффициент
текущей ликвидности;

коэффициент
критической (срочной) ликвидности;

коэффициент
абсолютной ликвидности;

коэффициент
маневренности функционирующего капитала;

доля
оборотных средств в активах

Высока
доля неликвидных оборотных средств в активах

Внешняя

составляющая

Opportunities
– возможности (внешние
вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по получению
дополнительного дохода, от покупок гостиничных продуктов)

–
возможно привлечение деловых, корпоративных клиентов;

–
важен собственный имидж;

–
использование конфернц-залов для проведения тренингов, семинаров

Threats
– угрозы (внешние
вероятные факторы, которые могут повлиять на деятельность ГРК)

–
необоснованные жалобы, капризы клиентов;

–
имеются случаи не оплаты услуг, продукции клиентами

Opportunities – возможности

Threats – угрозы

Strengths – сильные стороны

Стратегия
использования сильных сторон для максимальной отдачи от предоставленных
возможностей

1.Стратегия
активного продвижения брендовых гостиничных продуктов и предоставления

специальных
программ, предполагающих начисление бонусных баллов. Бонусная система,
приводящаяся к повышению уровня лояльности клиента и увеличения вероятности
дохода

Стратегия
использования сильных сторон предоставление стандартизированных товаров и
услуг для минимизации угроз

1.
Стратегия активной работы отеля в области организации конференций, событийных
мероприятий и иной деятельности, связанной с предоставлением корпоративным
клиентам услуг по размещению и аренде помещений. В рамках повышения качества
работы, компания ориентирует деятельность на расширение дополнительных услуг,
предоставляемых посетителям, а именно: предоставление транспортных услуг
(частный водитель), организация экскурсионных программ;

Opportunities – возможности

Threats – угрозы

Weaknesses
– слабые стороны

Стратегия
минимизация слабых сторон через использование предоставленных возможностей

1.
Стратегия, направленная на укрепление имиджа компании через персональную
работу сотрудников с клиентами

Стратегия
минимизации слабых сторон и угроз

1.
Стратегия реализации мотивационных программ, направленных на обучение и
повышения лояльности персонала компании.

2.
Стратегия клиентоориентированного подхода

Многосторонний анализ предприятия позволяет оценить конкурентные возможности, прогнозы последующих шагов, разработать собственную стратегию развития предприятия [6].

При комплексном анализе системы показателей необходимо:

– широта охвата показателями всех сторон изучаемого объекта;
– взаимосвязь показателей;
– проверяемость.

На предприятии сервиса исходным пунктом показателей является технико-организационный уровень производства и другие условия производства услуг и продукции к нему относятся блоки:

– капитал;
– средства труда;
– оборачиваемость капитала;
– себестоимость;
– продукция и услуги;
– прибыльность;
– рентабельность капитала;
– финансовое состояние и платежеспособность.

Таким образом, комплексный анализ количественных и качественных показателей работы персонала, результатов финансовых показателей представляет исчерпывающую информационную базу для формирования стратегии развития гостинично-ресторанного комплекса «НН» и совершенствования работы персонала.

Список литературы

Болаев К.К., Манджиева Д.В., Хулхачиева Г.Д. Анализ современного состояния инвестиционной деятельности региона. // Вестник НГИЭИ. 2016. № 9 (64). С. 73-84.
Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник./ О.С.Виханский.– М.: Изд-во Моск. ун-та,– 1995.– 252с.
Егоршин, А. П. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА–М, 2011.– 352 с.
Мычка С.Ю. Мотивация персонала в современных организациях // Совершенствование экономических и правовых отношений в современных российских условиях. Сборник материалов международной научно-практической заочной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. 2013. С. 74-77.
Мычка С.Ю., Шаталов М.А. Особенности формирования и перспективы развития трудовых ресурсов региона // Проблемы и перспективы социально-экономического развития регионов. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Киров, 2015. С. 30-32.
Попченко Е.Л. Бизнес-контроллинг/ Е.Л.Попченко, Н.Б.Ермасова – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2006. – 288с.
Эволюция учетной мысли и её современное состояние: учебное пособие. Т.2./ Бадмахалгаев Л.Ц., Ромадикова В.М., Горшкова Н.В., Перекрестова Л.В., Тостаева В.С., Глущенко А.В., Солоненко А.А., Сарунова М.П., Манджиева Д.В., Гаджиев Н.Г., Дорджиева О.Б., Малунова Е.М., Сулейманов Д.А., Ахмедова Л.А., Наминова К.А., Хулхачиева Г.Д., Худякова А.С., Доштаева Е.Д., Педерова О.В. – Элиста, издательство КалмГУ, 2014. – 186с.