УДК 339.9.01

ПРЕИМУЩЕСТВА КОЛЛЕГИАЛЬНО-ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО ПОДХОДА ПРИ ПРИНЯТИИ РУКОВОДЯЩИМ СОСТАВОМ ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНОВ НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

№17,

Экономические науки

Кнышов Александр Викторович (Кандидат экономических наук)

Ключевые слова: РУКОВОДЯЩИЙ СОСТАВ; НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ; ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ; КОЛЛЕГИАЛЬНО-ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЙ ПОДХОД; ГРУППА ЭКСПЕРТОВ-СПЕЦИАЛИСТОВ; ЭКСПЕРТИЗА; ГРУППОВЫЕ МЕТОДЫ; ADMINISTRATIVE BOARD; NON-PROGRAMMED DECISIONS; MANAGEMENT DECISIONS; COLLEGIAL-DECENTRALIZED APPROACH; THE GROUP OF EXPERTS; EXPERTISE; GROUP METHODS.

Аннотация: В статье обоснованы преимущества от применения в деятельности таможенных органов коллегиально-децентрализованного подхода по принятию руководящим составом незапрограммированных управленческих решений. Групповое принятие решений применительно к деятельности таможенных органов выглядит предпочтительнее индивидуального по многим аспектам, тем не менее, оно не лишено недостатков.

Руководящий аппарат Федеральной таможенной службы России по отношению к принимаемым им решениям в своей работе должен разумно сочетать достоинства таких разнонаправленных методических подходов, как индивидуально-централизованный (или единоличный) и коллегиально-децентрализованный (или групповой). Безусловно, сложившаяся в настоящее время практика указывает на преимущественное применение индивидуально-централизованного подхода к процессу принятия в таможенных органах управленческих решений. Это обосновано существующей необходимостью выстраивания чёткой организационной централизованной структуры ФТС России, в рамках которой решения может принять лишь высшее звено управления.

Существенным недостатком индивидуально-централизованного подхода является возможность допущения сравнительно большего количества ошибок в ответ на возникновение незапрограммированных проблемных вопросов, которые являются уникальными, непредвиденными, неструктурированными и заключают в себе значительную неопределённость результата. С другой же стороны, поскольку запрограммированные управленческие решения являются рутинными и повторяемыми, то для них могут быть разработаны шаблоны решений, следуя которым руководитель может справиться со своими функциональными обязанностями самостоятельно. Незапрограммированные (недетерминированные) решения требуют объединённых усилий рабочей группы должностных лиц (временной комиссии), запрограммированные (детерминированные) принимаются руководителем индивидуально.

Недетерминированные решения приниматься единолично не могут, во многом из-за того, что руководитель не может обладать необходимым спектром специальных знаний в ряде затрагиваемых областей. Именно поэтому, столь необходимым представляется применение в работе таможенных органов групповых механизмов обсуждения управленческих проблем, которые по своей сути предполагают более высокую объективность и обоснованность разрабатываемых управленческих решений [1]. Коллегиально-децентрализованный подход реализуем за счёт делегирования полномочий и ответственности за принятие и реализацию решений с высшего на подчинённые уровни иерархии таможенного ведомства, достижения слаженности взаимодействий членов отдельных коллективов таможенных органов.

Предполагается, что в разработке незапрограммированного решения будет принимать участие сформированная из компетентных специалистов рабочая группа (временная комиссия), члены которой путём изложения своих точек зрения (экспертных оценок) призваны осуществить коллективный поиск единого мнения. Агрегируя субъективные мнения должностных лиц, участвующих в прениях управленческой проблемы, коллегиальные методы позволяют повысить разнообразие возможных вариантов решений, тем самым повышая вероятность принятия таможенным органом той альтернативы, которая наиболее приближена к объективной реальности. Принятию коллективных решений сопутствуют большие затраты времени, чем при индивидуально-централизованном подходе, но объединение усилий должностных лиц, признанных специалистов в предметных областях, способствует принятию оптимальных управленческих решений [2].

Коллегиально-децентрализованный подход наиболее применим в случаях возникновения необходимости организации работы нескольких заинтересованных подразделений с целью принятия ими совместных согласованных управленческих решений, решения специализированных межотраслевых проблем, разрешения конфликтных ситуаций между сторонами. К формам такого рода сотрудничества относятся взаимоотношения, как со специальными подразделениями ведомства, так и с участниками внешнеэкономической деятельности и иными органами государственной власти.

Для принятия объективно верных недетерминированных решений в рабочей группе специалистов должны быть созданы условия совещания, благоприятствующие осуществлению дискуссии, которая должна обладать такими качествами, как свобода, спонтанность, командность, отсутствие критики идей. Качество дискуссии является критерием объективности и эффективности принимаемых с помощью групповых методов незапрограммированных управленческих решений.

Исходя из представленной на рисунке 1 общенаучной последовательности этапов разработки, принятия и реализации управленческих решений и определённого на рисунке 2 перечня этапов проводимой в результате группового взаимодействия экспертизы сформулированы следующие особенности применения групповых методов при принятии незапрограммированных управленческих решений [3]:

1. Определение целей комиссии происходит на подготовительном этапе, до непосредственного образования группы и поэтому выражает мнение организаторов группового процесса. С состав комиссии должны входить непосредственным образом заинтересованные в результативном управленческом решении профессионалы.

2. При осуществлении диагностики проблемы, определении характерных для конкретной ситуации критериев и ограничений, выявлении возможных альтернатив решений личный вклад каждого из экспертов-специалистов в решение управленческой задачи гарантирует проведение глубокого разностороннего анализа составляющих элементов каждого из перечисленных этапов.

3. Применяемые методы коллективного суждения при оценке альтернатив позволяют логически определить и математически обосновать наиболее целесообразный к применению вариант управленческого решения.

4. Достижение консенсуса членов комиссии по выбору наилучшей альтернативы обеспечит принятие более нетривиального, а значит и более рискованного решения, чем можно было бы ожидать от личного решения руководителя.

5. Реализация коллективного управленческого решения и контроль его выполнения возлагаются на конкретных руководителей, которые несут персональную ответственность.


Рисунок 1. Последовательность этапов разработки, принятия и реализации управленческого решения [4]

К сожалению, групповые методы принятия управленческих решений не лишены ряда недостатков, которые при негативных условиях развития событий не смогут оправдать возлагаемые на них надежды со стороны руководящего состава таможенных органов. К их числу относится возможность отрицательного влияния психологических взаимоотношений членов экспертной группы на развитие проводимой в рамках заседания дискуссии [5]. Иерархический уровень привлечённых должностных лиц таможенных орланов не должен слишком сильно различаться, поскольку в рамках тесной работы может возникнуть коммуникационный барьер между руководящим и подчинённым составами, что отрицательным образом скажется на генерировании идей. Успешную работу экспертной группы обуславливает абстрагирование её участников от воздействия друг на друга с целью влияния на итоговый результат.

При условиях наполнения рабочей группы различными участниками и постановки для них одинаковой задачи могут выбираться отличные друг от друга альтернативы управленческих решений, что обусловлено различиями моральных качеств, восприятий, характеров задействованных лиц. То есть при обобщении субъективных экспертных оценок по отдельно взятому вопросу, полученных в разных рабочих группах, не всегда можно получить единственно верный ответ [6]. Помимо всего прочего, велика роль формулировок задаваемых экспертам вопросов, ведь от их правильности и чёткости напрямую зависит надёжность полученных результатов.


Рисунок 2. Последовательность этапов экспертизы, проводимой в целях поиска решений по управленческой проблеме

Требование открытости высказываний должностными лицами может быть нивелировано влиянием неформального лидера, что приведёт к подавлению отличных точек зрения от мнения большинства. Кроме того, при разработке коллективного решения будет значимым профессиональное и эмоциональное давление, оказываемое со стороны авторитетных экспертов-специалистов в узкопрофильных вопросах [7]. Подстраивание мнения отдельно взятого участника группы под сложившиеся в группе каноны, ценностные ориентации указывает на возникновение эффекта конформного поведения.

Так же необходимо учитывать несовершенство способов достижения согласованности мнений задействованных участников группового процесса. Отсутствие используемых при отборе членов чётких критериев приведёт к наполнению комиссии экспертами, обладающими разным уровнем компетентности, что в свою очередь при определении согласованного результата будет способствовать «размытости» ответов наиболее квалифицированных специалистов суждениями остальных [8]. В этом случае, с целью выявления уровня подготовки претендентов по обсуждаемой проблематике на подготовительном этапе отбора участников может быть проведён контроль их знаний и опыта.

Аксиома о комиссии, как о месте сосредоточения ведущих специалистов предметных областей деятельности таможенного органа, может мешать восприятию её членами ценных рекомендаций со стороны лиц, не включённых в состав группы. Предвзятость экспертов в этом случае проявляется в исключительном рассмотрении только тех предложений, которые сформулированы внутри собственной команды [9].

Таким образом, возрастающая необходимость научного обоснования принимаемых в таможенных органах незапрограммированных (недетерминированных) управленческих решений определяет актуальность использования групповых методов генерирования идей и предложений. Групповое принятие решений применительно к деятельности таможенных органов выглядит предпочтительнее индивидуального по многим аспектам, тем не менее, оно не лишено недостатков. Чтобы минимизировать возникновение возможных проблем при применении коллегиально-децентрализованного подхода организаторам рабочих групп необходимо использовать в своей работе ряд специальных методов. В таможенной практике наиболее полезными с точки зрения реализации творческих способностей членов комиссии по генерированию идей являются такие групповые методы организации работы экспертов по обоснованию управленческих решений, как метод «мозгового штурма», метод Дельфи, метод номинальной группы и др.

Список литературы

  1. Макрусев В.В., Суглобов А.Е. Таможенный менеджмент: учебник. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. 348 с.
  2. Кнышов А.В. Проведение факторного анализа управленческой среды с помощью экспертного метода принятия управленческих решений // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2018. № 8 (114). С. 6.
  3. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. 8-е изд. М.: ИНФРА-М, 2000. 662 с.
  4. Сажнева С.В. Особенности формирования механизма принятия управленческих решений в условиях рыночных отношений // Экономический анализ: теория и практика. 2009. № 5 (134). С. 38-40.
  5. Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстряков И.К. Теория управления. 3-е изд. М.: ЗАО «Издательство «Экономика»», 2007. 704 с.
  6. Баранкова А.М., Кнышов А.В. Требования, предъявляемые к принимаемым в таможенных органах управленческим решениям // NovaUm.Ru. 2017. № 10. С. 184-188.
  7. Кнышов А.В. Практические рекомендации по применению экспертных методов оценки деятельности таможенных органов // Сборник материалов Международной межвузовской научно-практической конференции: Актуальные проблемы развития теории и практики экономики таможенного дела. Российская таможенная академия. 2013. С. 85-87.
  8. Кнышов А.В. Применение групповых методов при принятии незапрограммированных управленческих решений // Вестник Российской таможенной академии. 2018. № 4. С. 95-102.
  9. Кнышов А.В. Предложения по применению групповых методов при принятии руководящим составом таможенных органов управленческих решений // NovaUm.Ru. 2018. № 16. С. 114-116.